沃尔玛如何将每周1.45亿顾客转化为时尚受众

沃尔玛 - 2026-03-10 10:20:52 0 Views

大多数零售商在追求时尚权威时，首先会缩小受众群体。他们更严格地筛选商品，提高价格，并围绕稀缺性营造神秘感。这种策略认为，时尚权威源自选择的精挑细选。

沃尔玛的时尚策略则恰恰相反。它从每周已有 1.45 亿人光顾其门店和访问其网站这一事实出发，这大约相当于美国人口的一半，并提出了一个不同的问题：如果美国最大的零售受众群体同时也是最大的未得到充分服务的时尚受众群体，那会怎样？

这是丹尼斯·因坎德拉（Denise Incandela）在 2026 年棕榈泉 eTail 大会上与 Omni Talk 联合首席执行官安妮·梅泽加（Anne Mezzenga）对话时提出的观点。因坎德拉在加入沃尔玛之前，在萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）和拉夫·劳伦（Ralph Lauren）从事了 20 年的奢侈品零售工作。她来沃尔玛并非是要让其变得更具排他性。她来是因为数据表明，沃尔玛的顾客本身就是时尚顾客。他们只是把钱花在了别的地方。

二十年的奢华经历是铺垫，而非矛盾所在

因坎代拉的职业生涯本身就是论据。她创办了 saks.com，担任萨克斯百货的首席数字官和首席营销官，之后又转投拉夫·劳伦。当她收到沃尔玛职位的领英消息时，并未当真。她的导师、萨克斯第五大道前首席执行官史蒂夫·萨多夫改变了她的想法。他的观点很简单：未来将只剩下两家公司，而沃尔玛就是其中之一。你要么读到它的变革，要么成为变革的一部分。

人才信号是真实存在的。因坎代拉指出，大约三、四年前，沃尔玛首次在纽约市开设设计岗位时，一份招聘启事可能会吸引 20 名求职者。而如今，同样的岗位能吸引数百人。其使命——大规模普及时尚，正在吸引着大批优秀人才。

消费数据表明沃尔玛获得了许可

战略基础并非愿景。而是算术。因坎代拉分享了一个引人注目的数据点：当沃尔玛顾客在沃尔玛购物时，其服装消费的 60% 都是在低于 15 美元的平均零售价的初始价格点。但当她离开沃尔玛时，只有 20% 的消费仍处于低于 15 美元的范围内。其余 80% 则流向了其他地方的更高价格点。

这一差距就是许可证明。沃尔玛的顾客已经在时尚方面消费了。只是她是在别处消费。机会不在于抽象地将顾客升级，而在于为她正在打造的衣橱提供服务。

这套三步走的策略看似简单，实则不然

因坎代拉的策略有三大支柱：提升商品种类、彻底改造购物体验以及改变消费者认知。让其奏效的是每一项背后的精准性。

在商品种类方面，过去五年里，沃尔玛引入了数千个全国性品牌，从米莉·博比·布朗（Millie Bobby Brown）到价值 9 万美元的劳力士（Rolex）。与此同时，该公司还对其自有品牌组合进行了现代化改造，推出了诸如 Scoop、Free Assembly 和 Avia 等高端品牌，以瞄准 15 至 40 美元的价格区间。有六个自有品牌销售额达到 10 亿美元或以上，其中四个达到 20 亿美元或以上。Scoop 现在已进入沃尔玛半数门店；Free Assembly 和 Avia 则已进入所有门店。因坎德拉表示，这些品牌的产品常常供不应求。

在经验方面，4000 家时尚门店中有 1500 家已改造为品牌店，将自有和全国性的高端品牌置于显眼位置。用因坎德拉的话说，这些改造后的门店的净推荐值（NPS）评分高得惊人。该网站最初围绕食品和杂货构建，现正重建，将设有专门的时尚首页、时尚专属店铺以及虚拟试穿功能。

人工智能正在加速设计进程，而非取代设计师

这里的人工智能故事颇具实用性。沃尔玛正在利用人工智能扫描时装秀、社交媒体趋势和市场数据，然后将这些信息输入到设计流程的前端。过去需要数周或数月才能完成的工作，如今只需数小时。设计师们仍在进行设计。人工智能缩短了从潮流到上架的周期。

对于任何评估人工智能在实际运营中能带来多大价值的营销或产品负责人来说，这都是一个很有用的案例研究。这是一个关于市场速度的故事，而在沃尔玛的规模下，这种速度会转化为结构性优势。

快闪店是营销手段。超级购物中心才是业务核心。

纽约时装周的快闪店吸引了众多关注。四个快闪店的每日销售额均超过了普通超级购物中心，尽管店内只有两个品牌的商品，而普通超级购物中心则有 400 个品牌。但因坎德拉明确表示：这些快闪店只是改变消费者认知的工具，并非一种店铺模式。它们为网红提供了一个体验和推广商品的场所。真正的规模在于 4000 家门店。

沃尔玛将体验式零售视为一种品牌信誉工具，而非增长渠道，以此来赢得在真正能带动销量的场所以不同方式亮相的权利。