本文来自微信公众号“营销退思录”，经授权发布。

而《定位》的原名叫做 Positioning: The Battle For Your Mind，中文版更译为《定位 - 有史以来对美国营销影响最大的观念》。它的典型页面是这样的：

换做是你，你读哪一本？

正如万无其一的人去读钱钟书的文学研究，但都乐于读一本《围城》，再不济也要看个电视剧。《定位》的通俗易懂、“金句”连连，可以让人一气读完，并觉得心有戚戚。

因此，“定位”迅速席卷高速发展中的中国，成为营销圣经般的存在。甚至不缺蹭热点的人，紧跟着推出了《插位》《跨位》。

我们的文化热衷于排序，正如我们上学喜欢排名。做一次培训，你就被尊称为“老师”；若观点流行，则升格为“大师”；影响一个行业，叫“教父”；而源头能追溯到你，恭喜你，你正式成为“之父” 或“之母”了！

在中国语境中，Al Ries 和 Jack Trout，就是“定位”之父。养活了很多中国的商业咨询机构和个人，并在外企职业经理人和民企老板之间，划下了一条心照不宣的鸿沟。

这恐怕并非作者最初的设想，但也无疑从中获得了丰厚回报。

2000年的中国，还是外企风头正足的时代，宝洁和联合利华就是快消品的大学，IBM和微软就是码农的圣地。这些企业各有各的营销观念和工具，频繁的培训替代了书籍，大小会议里早已使用各种品牌管理术语。

如果《营销管理》还被视为商学院的经典教材，那么《定位》对他们更像是另辟视角的课外读物。

然而另一群人，奔波在改革开放的大地上，凭借过人的勇气、勤奋和悟性，不断摸索市场规律，努力地实现一次又一次转型。

他们没有人培训，对外企的工具也一无所知，一切经验来自实践，困惑则无人沟通。时常辗转于机场车站，偶然在书店驻足，翻开《定位》的时候，那种如获至宝的感觉，是空调间里的职业经理人体会不到的。

《定位》是许多一代创业者的“红宝书”。

且不谈语言问题，与菲利普科特勒严谨的结构、大量专有名词、数据分析和图表相比，《定位》以生动的案例故事、犀利的表达和鲜明的论断，为他们苦苦思索的内心投下了一束光。

这很正常，里斯和特劳特本就是广告人，主动忽略业务的复杂性而从“广告传播”层面去解读品牌，正是他们的特长。

如果从行业地位看，他们的公司与同时代的Ogilvy & Mather（奥美），DDB，JWT 相比，并不算广告业的主流力量。这种行业位置，或许也是促使他们思考“定位”的背景之一。

但随着《定位》一书的出版，他们拥有的思想影响力已经超出了业界，公司也随即转型，主要服务CEO和创始人。他们更像一类特殊的咨询公司，从大众传播的角度分享思想和启发，而非操盘具体的品牌和营销工作。

《定位》的真正贡献在于推动品牌思考从企业端转向了传播受众。

在他们之前，营销领域已经存在类似的观念和做法，但他们是将“定位”系统化、命名化传播推广的人。

里斯和特劳特基于对美国大众传播和商业广告的观察，敏锐的发现了冷峻的事实：人们正处于过度传播的社会，拥有容量有限的“大脑”，存在品牌感知的序列（头脑中的小“梯子”）。因此，品牌必须在消费者头脑中找到一个空白位置，并尽早去占领它。

那是1972年，Al Ries 已进入四十多岁的思考力成熟阶段，而Jack Trout正值职业上升期，他们发表在Advertising Age (广告时代）上的三篇文章，奠定了《定位》的理论基础。

他们或许是“结构化认知的功利主义者”，强调“不要做改变人类头脑的蠢事”，而是思考怎么利用和左右他们的大脑，赢得一场“头脑争夺战”。他们反对过度延伸、反对什么都想要、反对复杂战略。

在这种强调认知效率的思想背景下，《定位》从一开始，就呈现出鲜明的畅销书特征：观点鲜明、表达犀利、故事性强。建立在“成功案例”上的“论断”，具有自证的逻辑。加之来到中国之后，相关公司不遗余力地向民营企业推广，终于融合了本地商业文化，形成了“中国式定位”的独特语境和忠实追随者。

然而，《定位》也存在明显局限。

从更严谨的角度看，它更像是从成功经验中回溯和提取原则，依赖案例“轶事”，而缺少系统讨论反例、失败样本和适用的边界。少数失败案例只是为了证明“违反定位原则→失败” ，强化既有结论，而非反向检验理论本身。

这或许是里斯和特劳特主动采取的一种写作策略，他们更关心把复杂问题简化为可被理解和传播的判断，而非构建一套经过严格验证、可复制的方法论。这也导致《定位》很少被当做严肃学术理论的源头。

此外，许多曾经的成功案例，在日益变化的市场环境和技术条件下遭遇困境，也提醒我们，任何一种理论都不能替代对真实世界复杂性的持续判断。

认识到这些，才能公正地理解《定位》：它具有广泛启发和长期影响，但一旦被奉为放之四海而皆准的答案，问题就会出现。

而中国式定位，恰恰就是把这种启发，长期固化为不容置疑的标准。

判断一个人是否属于“中国定位教”，只需两个关键字：“心智”和“第一”。

前者原文是“Mind”（头脑），强调“人的大脑容不下太多信息... 因此要想办法占有一席之地”。来到这里，演变成营销专有名词“心智”，其语义从“认知容量”，转向更偏心理感受与主观判断的表达。

在台湾，它被译作《定位：广告攻心战略》，果然两岸心连心。不过它至少将其框定在“广告”领域，而非营销的唯一或普遍理念。

后者的原意是“率先和首先”，即“早于别人去传播一个独特价值”，但被简化为“做某个领域的第一”，用来支撑对业务的聚焦（只做、专注），或对某个主张与口号的形式化坚持（一个字都不能改）。

两者都在中国语境中被重新包装，并形成了一套稳定的叙事方式。

当客户把“王老吉”的成功归结为“怕上火喝王老吉”这一句口号，或“香飘飘”专注做奶茶“绕地球几圈时”，“定位”背后的大师们就揽走了全部的功劳。

几十亿上百亿的业务，好像是他们一句话、一个符号确立的。
“香飘飘”董事长自己也曾说：“我们这个杯子2008年的时候能绕地球一圈，一直就这么不断地绕，到现在能绕几圈了我自己都不明白。”（澎湃新闻，20190322）

然而“冲泡”奶茶业务持续萎缩，“蜜雪”和“茶姬”们攻城略地的时候，这种被高度简化的“专注”逻辑，显然无法解释真实市场的竞争和变化。

面对定位神化，外企职业经理人是不会站出来发声的。起初他们不屑于发声，后来他们无法发声。这种沉默，本身就为“定位”的神化让出了空间。

第一代民企完成的财富积累，夯实了企业家的自信，并感谢“定位”的指导。这是种自洽的模式，尤其是贡献不做量化、“反例”不被关心的时候。

太多次，我听到外企职业经理人在试图改变职业路径、考虑加入民企时，主动“避开”定位的信徒。因为他们既无法改变那些企业家对“一句话”的痴迷态度，也不能在“一个字都不能改”的刚性约束下，施展营销计划。

我经常提醒他们，这不是《定位》的问题，是被“中国式定位”绑架和僵化运用的问题。至少，我就曾经服务过两家笃信‘定位’的企业。企业家们并非不知道单凭“一句话”是无法持续成长的，但他们用专业公司做补充，而日常跟大师沟通，还是他们的舒适区。

理解这种舒适区的存在就好。

但我有些担心的，倒不是这些企业和个人，而是未来的年轻人。他们是否还在“心智”的逻辑里听故事，把营销变成胜负争斗的兵法。当一种方法论被包装成主流叙事，往往会影响一代人理解问题的方式。

营销一定要破除迷信。没有什么书是金科玉律，也不应该有什么人凭一套理论原地飞升。它们都是特定时期和市场条件下诞生的理念或方法，有些具有更长久的底层价值，有些则提供一种观察问题的视角和启发。

比如科特勒的4P理论，曾一度是公理级的概念，在近30年的营销中，不断受到挑战，也持续被不同的人和机构推动演进。

一个成熟的理论体系，本来就应该如此：被挑战、被吸收、被修正，并被清晰地限定在自身适用的边界之内。

反观《定位》，却常常以一种近乎原教旨方式被对待，仿佛容不得别人置喙。

在菲利普科特勒较新的版本中，“定位”被放在一套更完整的营销决策逻辑中讨论：先理解市场，再选择要服务的人群，最后才谈如何被理解。它被视为一种具有启发意义的工具，而不是营销和品牌的全部答案。

然而，中国式神化并未见到终局。

就在我写这篇的时候，劳拉·里斯来中国发布她的新书《对手》，她自己和媒体的称呼都是“定位的继承人”。看来特劳特系也要加把劲了——毕竟源自同一本书 ，而人家这一支，至少完成了嫡系传承，后继有人。

下篇我们看看跨国公司的品牌管理理念，并将品牌定位恢复“工具化的本质”。

封面图片来源：The Start on Unsplash