本文来自微信公众号“营销退思录”，经授权发布。
4700字深度思考，星期五还愿意读完的都是营销劳模！
“客户是上帝”这种极端的表达，除了给备受折磨的一线服务人员打鸡血，不能为营销带来任何启发。
它在根本上否定了客户和我们（供应方）的平等关系。连美发店Tony老师也知道，给男人剪平头是出力不讨好的事情，还是为女顾客做头发推荐各种颜色或造型技术来的关系深入，预算也高。
身为客户，也有必要明白这一点。你想要怎样的供应商和服务？先看看自己对人家有什么价值。反之，我们想为客户创造价值，必然先选择有价值的一组客户。
商业就是这么客观现实，哽咽的情怀和“为梦想窒息”是发布会上的把戏，入戏太深容易惨淡收场。
营销需要优先关注一组特定客户，在消费品界常称为“目标消费群” （Target Consumers或传播视角的Target Audiences简写TA，就是她、他、它)。
从来没有一个企业或品牌可以最好的服务所有人，就像美国喜剧演员Bill Cosby说的：“我不知道成功的关键是什么，但是我知道失败的关键是什么 -
喝咖啡的看不上吃大蒜的，郭德纲和周立波也是面向不同的“目标消费群”，他们两个吵架，无非是各自巩固自己的阵营。
既然不能服务所有人，那么如何选择就变得至关重要。在营销中称为
我经常在培训过程中询问人们，你们业务的目标消费群是谁？无论是做什么消费品或品牌的人，回答往往是这样的：
“一线到三线城市，25-35岁，偏女性，中等到高收入，大专以上教育，未婚或有一个学前的孩子，关爱家人和健康，追求更高的生活品质…”
一想到他们是不同的公司和业务，给出那么整齐划一的回答，我就觉得不可思议！
我还见过更笼统的某日系领先日化企业，最喜欢画一个金字塔形状，分成上中下三块（高收入群，中等收入群，低收入群），每次开会都把手放在中间一层，以坚定的语气用力点着头说“我们的定位是这里！”
不同企业营销能力的高下之分，从他们如何对市场进行细分，就已经看到端倪。
早期的细分常用“统计指标”（Demographics)，即年龄、性别、收入、职业、教育背景、家庭状况、利益需求等...
后来发现统计特征高度类似的人，心理上的差别其实仍然是巨大的，于是开始引入“心理或情感指标”（Psychographics）。
以洗发水为例，二十多年前的竞争对手，是用“去屑、柔顺、修护、亮泽、防脱”来细分市场。所谓飘柔、潘婷、海飞丝各自聚焦一个利益，就是典型的统计指标细分结果。
后来企业开始发现，当“去屑”有多个品牌存在的时候，选择不同品牌的消费者呈现显著不同的心理特征，于是他们更新研究方法和细分定义，引入“心理和情感指标”。
例如：通过大样本研究和聚类分析，将中国女性消费者分为“都市伊人、时尚丽人、全能娇娃、年轻无忧、传统保守”几类，测算她们的人群比例。再将功能利益相似的品牌投射在新的维度之上，发现它们正在吸引、或能够吸引的目标消费群，呈现出全新的profile，带来创新和传播的启发。
这也是为什么联合利华用了各种“去屑概念”也干不掉“海飞丝”，直到Clear “清扬”品牌背水一战，发起明星战略并集中销售努力，才撕开口子，让份额升到了可持续的10%以上。
在另外一些类目，如饮料企业，管理者仍然不满足于此。
他们认为只是细分“是什么”（产品特征）和“什么人”（统计或心理指标）仍然不能找到成长的机会，更应该深挖她们“为什么”这么做（动机- motivation）。
某著名领导饮料企业的细分策略，几乎无关饮料的产品形态和人群，而是出现了诸如“身体净化”、“目的性营养”、“头脑清醒”、“辅助消化”这样的动机定义。
它居安思危地看到，在人们喝饮料的各种大小不一的动机细分里，自己当前的产品主导的居然只是几个不太大的领域！
这很让人恐慌，必须制定计划，加快旗下品牌和产品对不同动机的覆盖。
如果你字面上无法理解这种恐慌感，那么在那时细分占比高达19%的“身体净化”动机里，典型品牌是“王老吉”；“目的性营养”里典型品牌是“营养快线” — 一瓶备受诟病但并不妨碍高速成长的酸奶味调制饮料。
在传统的子品类细分方式里（水，茶，碳酸，含乳，中式饮品等）你完全看不出它们变得醒目的原因。
而新的细分研究直观的告诉企业，“营养快线”比蒙牛“酸酸乳”和伊利“优酸乳”加起来还大很多是很正常的。因为它满足的“动机”本来就比“酸酸甜甜就是我”更大更重要。（至于包装形式在其中又扮演了什么角色，以后会谈及）
很多企业喜欢把品牌定位和细分到处讲，实际上它们都是不签NDA不能给的东西。
看到“身体净化”是个大细分，不等于你能进入该细分并做出一个好生意，正像挑战“红牛”的能量饮料很多，真正成功并可持续的并不多。
Virgin Group维珍集团的Richard Branson看上去是最早“把所有品类都重做一遍”的人，但就是做不成维珍可乐。
因为唱片行的体验可以创新、航空公司本来就人见人恨，唯独可乐没什么缺憾 - 除了你喝两天就后悔，隔两天就再喝。
前者是潜在经济回报值得拥有，后者是凭我们的资源能够拥有（创造更大的客户价值）。少了其一，都不算有效的细分选择。
大家喜欢把“蒙牛”早期的成功归结为牛根生先生的领导力和管理模式，这固然是重要的，但很少有人知道，Tetrapak 的关键贡献。
实际上，中国液态奶消费的爆发式成长，和奶源分布不均的矛盾，令常温包装是唯一实现“北奶南调”的支撑。
彼时液态白奶的细分经济价值是无穷大的，但没有包材和供应链支持，拥有一席之地的机会是无穷小的。
利乐包装手上有个不受待见的产品- “利乐枕”。当时的白奶市场，利乐砖已经是喜闻乐见的包装，方便分销、储存和饮用，比它低档的是“百利包”，一种内表面黑色的塑料袋包装，用它包装的牛奶价格低廉。
“利乐枕”，顾名思义像一个小枕头，印刷工艺无法整齐的表达设计图样和商标位置。
它没有利乐砖高档-货架上排面整齐设计感强；但比百利包手感“挺刮”、显档次。
推销困难的利乐，和饥渴于包装产能的蒙牛自然的走到了一起。利乐枕包装的产品价格比“砖”低、比“包”高，刚好独占一个区间。
之后就有了蒙牛的疯狂扩张，和利乐在生产线上的融资支持。
它还顺便诠释了上一节的“创造客户价值” - 即从利乐的角度，它是成本领先（相对于利乐砖）、供应链领先（生产线融资）和价格领先（相对于百利包）的完美案例。
研读营销的人有必要理解TetraPak这个企业的战略。尽管手握特种包材的供应能力，它却从来没有令自己的价值局限于此。
早在2000年前，利乐包装就招募了资深营销人士来担任“商务总监”，他们来自知名国际企业的市场和销售部门，对国际饮料市场的格局非常清晰，以丰富的知识和见解，为中国客户揭示市场发展的路径。
它很少陷于“销售-采购”的模式，而是直接面对乳品和饮料行业的企业家，影响客户的经营战略和创新。
它开展的消费者研究和产品概念创造比任何一个单一企业都多，并且经常自己出资，为企业聘请顾问，协助发展营销策略。
利乐的战略在中国客户那里赢得了广泛尊重，而它的痛苦来自中国乳品饮料市场的第二阶段，即品牌创新和消费升级时代的包装失语。
如果上述“选择有价值的客户”还带有“满足他们”的初衷，那么还有一种判断客户价值的方式看起来
极度物质化和自私。
注意，这不是“为客户创造价值的矩阵”，是“客户对我们有什么价值的矩阵”。
在他们眼中，客户是以“钱”💰的符号形式出现的，身为单个客户的冷暖感受，完全取决于他们把你分在哪个“小方块”里。
理解它需要点立体几何想象力：在一个三维坐标里，有XYZ三个轴线，分别代表“关系强度”、“关系强度” 和“参与宽度”。
它们围成了一个立体空间，每个坐标轴按高低两档划分，自然地把空间分成了8个小格子。如下图所示：
这个坐标里，1号格子（用户类型）是一个用户的开始。她们尚未形成特定的品牌偏好（关系弱），购买的花费也不多（需求低），更像是刚刚开始尝试，如果企业或品牌有多个产品，她们只是入手了一两个（参与窄）。
这不难理解，大部分新产品或业务都是这样开始的。她们的初始价值也许不高，但取决于将来朝那个方向发展。
大部分情况下，她们会演变到三种典型的格子，并成为不同业务的高价值客户。
7号格子：品牌忠诚度高，消费量大，但只重度消费某种产品。典型品牌是“吉列”剃须刀，拥有一批忠诚的消费者。
其中的铁杆用户，即使手边有电动剃须刀，也乐于用手动方式剃须，并且一辈子定期购买。所以吉列增长方式是不断涨价。
吉列不是没有其它产品，甚至曾经发布女性用品，但表现平平。因为它的核心资产是剃须，连剃毛都不算。
相反，N年前有款香水靠“All About Eve"名字走红，随后发布个“What About Adam”也是可以的，因为资产是感性的、抽象的。
6号格子：品牌忠诚度高，虽然预算不高，但该品牌或企业推出的各种产品都愿意购买和尝试。代表性的公司是“小米”。
或许你从一台价格亲民的手机入手，或许是不起眼的充电宝，但最终你很容易家里出现一堆它的产品，比如路由器、体脂称、扫地机器人、甚至各种替代品繁多的生活用品。
小米说它的使命是“满足80%的人80%的需求”，不追求花费巨大的客户，而是把她们圈进自己的领地，提供一揽子的看上去具有性价比、且相互链接的产品。尽管有些链接未必是生活中必要的，但何乐不为呢？（写这些的时候小米汽车还不存在）
最后，谁都希望自己的理想客户是第8个格子。这样的客户每次消费花很多钱（重度购买）、只买我的东西（品牌忠诚）、买我们很多种东西（参与很宽）！
这些人是我们的真爱和忠粉，如有可能，我们希望每个客户，最终都变成她们那种最有价值的样子！
说出你心中拥有第8格客户的公司吧？
Apple。是的，苹果公司就是典型的例子。无论你从iPhone入手还是MacBook入手，最终你很容易不断迭代它的新品，家里逐渐充斥着iPad, iPod, iWatch , Apple TV等各种各样的产品，每种可能都不止一个。
苹果教的信徒们站在消费电子品鄙视链的高处，与品牌形成牢固而持久的关系，即使某款产品已经显著落后于其他品牌的性能，他们也会丢过来一句“那些性能有什么用?!”。
认为苹果将客户发展为第8格是靠炫耀或装逼的人是愤青的，实际上苹果产品的设计美学和人性化体验，至今仍然是标杆级的。
一台苹果设备给你的感觉也许有限，但你“参与深度”越高，越无法忍受其它产品（如巨硬公司）的臃肿、多变、和各自为政。
当然苹果也刻意营造了宗教般的仪式感，跟热情拥抱生活的Nike不同，走一家苹果商店就像进入一个教堂，设计和布局都隐约折射教堂般的氛围，看似欢迎和友好，实则透露着“我即真理”的自信和适当的距离感。
例如卖给和黄之前的“白猫”，从完整的洗涤业务溃败下来，但拥有忠诚的“洗洁精”用户群，她们的开销不大（低价、低关注、低增长类目），但不假思索的购买“白猫”洗洁精，也相当满意于它的使用价值和价格。
能够自私的归类客户价值的行业通常具有一定的共性，那就是“长期、高频、高转换成本的产品或服务”。航空、银行、电信、酒店、平台电商等都具有这样的特点。
这就是为什么他们的营销，总是努力更早的接触第1格的客户（例如每逢开学走进大学校园），并追踪客户的人生阶段变化。
结婚升职养娃买车买房，你的数据他们不断搜集，持续评估你所处的位置，恰如其分的推广某个阶段可能产生的新产品或服务。
