本文来自微信公众号“营销退思录”，作者：退思先生，经授权发布。
亲历者眼中的中国营销“权力的游戏”，30年四次话语权迁移：生产驱动→分销驱动→通路驱动→消费者驱动四个权力时代。文章很长，但洞察或许值得花一杯咖啡的时间阅读并收藏。
营销的话语权，掌握在谁手中，取决于你什么时候、怎么看它。
中国从事营销的独特之处，在于用短短三十多年跨越西方上百年的营销发展史。早期职业经理人的升职速度，比港台同事要快很多，比欧美同事甚至早十几年。
这并非我们的能力特别出众（当然也不能平庸），而是中国市场起步晚，外企能迅速投入资金和设备，但人力资源的储备几乎空白，不得不把年轻人“扶上马，再送一程”。
这种压缩的历史让中国营销人员在短时期内纵览市场驱动力的变迁，成为这一进程的参与者甚至推动者。
以八十年代末跨国消费品公司进入中国为分野，几乎每五到十年，市场就由一股新的、主导力量在推动。顺势而为的企业总是跑得更快，反之都成为营销历史上的一个案例回忆。
第一代外企职业经理人高速成长，联合利华（1986）宝洁（1988）进入中国，一南一北，堪称消费品界人才的“黄埔军校”。稍晚进入的欧莱雅（1997），则以3000多个专柜，带来了大众化品牌美学与高端零售的范式。
他们接受的培训和实战训练，强度远超今日的MBA课堂，许多人成为了后来各行各业的CXO和创业者。三大校友会如今7000多人，仍然是各个领域的活跃动力。
而本土品牌的起起落落，也是各个时代不可或缺的标志。他们与外企相爱相杀，一起织就了30年营销史。
早期的中国消费品市场是典型的“供给侧”话语权，即掌握在生产企业手中，尤以外企为甚。
他们一方面凭借资本和成熟市场的经验，催生了市场需求的多样化和升级，一方面倒逼整个供应链进口替代、增值提效。
七十年代的人都知道，上大学的时候去浴室洗澡，大部分人是用“海鸥洗头膏”或“蜂花洗发水”的，熟悉的配方、熟悉的味道。
那时如果有人用了一瓶“海飞丝”，无疑是令人艳羡的存在！那个陌生而高级的香气，是“让有些人先富起来”的直观体验。
能代理这样的品牌，是经销商引以为荣的事。外资品牌价格不菲，但对生活品质的向往，足以让人们踮起脚消费。卡车在厂门口排队拉货的景象，也就不足为了。
至今我仍有洗发水配方，看起来不过十几个成分。但那个时代，表面活性剂、硅油、香精、包材，都不是本地企业能轻易采购到的。
实际上，中国的主要化学品供应商，还要花五六年的努力，才初步满足外企的原料标准。
例如令洗发水呈现高档质感的“珠光浆”，原料不复杂，但国产替代品经历了多年摸索。“硅油”也一样，这种令头发“一梳到底”的润滑成分，需要最上游把石英砂变成有机硅，远非本地企业一夕之功。
时至今日“无硅油”洗发水成为新时髦，更像是一种潮流概念的胜利，因为硅油最初正是用来升级那些“无硅油”配方的。
历史时常开倒车，以价格更昂贵的方式。
至于包装材料，更是难以替代的环节。许多包材供应商是外企的战略合作伙伴。“产品未动，包材先行”，离开包装巨头在中国的投资，外资品牌的产品上市也得等待时机。
“中华牙膏”用了那么多年“铝管”，并非人们留恋“卷铝管”的乐趣或卖牙膏皮的零钱，纯粹是因为当时买不到复合膜包材。
联合利华虽然通过合资获得了“中华”品牌的经营权，但因其庞大的销量，在复合膜材料实现本地供应之前，根本无法全面切换包装，直到某国际包装巨头在江阴设厂。
洗衣粉不是谁都能生产，因为你造不起喷粉塔；洗发水也不谁都能生产，因为你没有市场定价权，就拿不到核心原料。
外资企业掌握技术和供应链，以价格领先战略，撑起了品牌的溢价空间，从而带动整个产业链为其优先投资、优先供应、优先服务。
“生产驱动”阶段，直面外企竞争的本土品牌是“纳爱斯”。一个从丽水五七化工厂改制而来的老破小，整个90年代，都在不断扩产能。香皂、洗衣皂、和最大喷粉单塔…
供需不平衡的年代，谁能以规模和效率提供产品，谁就有发言权。“纳爱斯”强就强在对这一规则的深刻理解和坚定执行之中，也为它在第二阶段领先奠定了基础。
当“生产线”上的竞争方兴未艾，“流通网络”中的战争已悄然打响。
我使用“草莽”一词，是形容本土力量的野性生长与灵活生存；而“江湖”，则指代那个多级批发网络中错综复杂的利益规则与人情世故。没有任何偏见。
随着原材料与包材的本地化，产能改善，外资企业迎来了第一波低价本土竞争者。这是一个效率与无序并存、却极大提高了品类渗透率、带动第一次消费升级的时期。
纳爱斯（包括雕牌）经过卧薪尝胆，坚定地扩大产能之后，于1999年主动发起“价格战”，仅用三年时间就控制了洗衣粉市场。
“妈妈说，雕牌洗衣粉只要一点点就能洗好多好多的衣服，可省钱了！” 在上一轮席卷全国的下岗潮（1998~2002）中，雕牌的价格战，击中了无数年轻妈妈的心。
这令联合利华和宝洁的早期洗衣品类举步维艰。宝洁搞出了“射雕行动”，而联合利华被迫关闭上海的洗衣粉工厂，并将OMO奥妙大幅降价。皆因洗衣粉是流通时代的traffic builder流量载体，和家庭渗透率的先导，而雕牌痛击了外企的营销组合策略。
以广东为代表的民营企业，则凭借灵活的信息与模仿能力，以广告拉动+流通渠道快速起家，分销价格低廉的“近似”产品。
之所以说“近似”，是因为产品看起来相同，但原料指标实则不同。外企开一套瓶子模具耗资数百万、讨论经年；在浙江宁海，可能几十万就迅速拿下。在意注塑流纹和热收缩膜变形？人要先吃饱再吃好。
消费者无从知晓那些导致成本差异的“详细指标”，在她们看来，尽早用上泡沫丰盈、香气怡人的洗发水，比什么都重要！而“大家好，才是真的好！”的朴素愿望，是市场对这一阶段的真切呼唤。
分销，成为该阶段的核心驱动力
尽管代理外资品牌是件体面事，有助于建立商誉、发展下线，但代理本地品牌所获得的丰厚利润，才是经销商真正赚钱的原因。
放到现在叫TP开品和新零售label brands -- 说法更优雅 -- 本质仍是渠道能力最终会向产品和品牌能力延伸，以掌握定价权和利润空间。
这一时期，经销商开始“阳奉阴违”：用外企的形象和通路支持，来带动和发展自己的本土品牌代理业务。
批发市场里貌不惊人的大户，却掌握着巨大的货物吞吐量，是外企销售们称兄道弟的对象。
对一年下不了基层的外企高管而言，有些事情无法想象：山高皇帝远的销售人员，前脚与经销商推杯换盏，后脚仓促填写销售报告，写完之后再弄弄脏，让报告看起来像是早就按时完成的样子。
高层制定的“深度分销”战略，到地级市已经折扣了大半。冰天雪地的东北乡镇，你让一个上海交大毕业的高材生沉下去跑市场？多么天真的期望！
本土企业则不然。他们给得出利润，喝得出人情，跑得到乡下。
因此，“深度分销”几乎是外企的一个长痛，不得不搞出“大篷车下乡”这样的表面功夫，来让品牌在低线市场混个脸熟。
同期，各大电视台的“双标价格”与“不透明操作”，让本土企业用更低的成本将广告投得铺天盖地，进一步缩小了与外企在“空中支持”上的差距。
上一秒电视里还是“飘柔，就是这样自信”，下一秒就是“牙好，胃口就好”、“大宝天天见”、“腰酸背痛腿抽筋”... ...
那个年代跑过市场的人会清晰地看到：市场层级越深，外资品牌的渗透率越低。联合利华的“奥妙”和宝洁公司的“碧浪”，到了偏远的县城和乡镇，就“杂交”成了不知道那个企业生产的“妙浪”。SK-II的“妹妹”叫SK-III，也毫无违和感。
插播个段子：我的英国老板曾拿着一包“妙浪”，指着上面的英文“fane”说：“哪有这个单词啊？”当时我还年轻，不太懂场面，顺口回答：“有啊，意思是'神庙'。”
这种反差与错位在当时的低线市场并不少见。国际品牌试图建立的品牌认知秩序，往往会被本地企业用意想不到的方式重新改写。
外资品牌价格高只是其一方面，更关键的是，其利润结构和运营方式无法保障多级分销的“利润空间”。
这空间不仅关乎成本，也与渠道管理的短视导致的“串货”有关。所谓“串货”，就是A地经销商跑到B地经销商的地盘，以更低价格卖货。
串货难以持久，且往往多败俱伤，但当时整个行业无人幸免。引发的冲突绝非投诉那么简单，两地经销商的人真会舞刀弄棒的打起来。
究其原因，既有经销商观念的陈旧（坐商），也源于企业自身不合理的分销结构与销售政策（冲销售指标、压货）。
我曾与销售搭档在三个省实践深度分销，缩短通路，用县级分销商直接覆盖所有乡镇农村。我们的关键策略是：区域缓冲、整车订货、固定路线补货。
“固定路线补货”（Permanent Journey Plan) 是最强硬的要求-- 经销商和我们的销售员必须按照地图，每日沿计划线路出车，拜访所有网点，同步完成补货和结算。
这些规定动作，是将经销商从“坐商”变成“行商”，从关心“毛利点数”转向“资金周转率”，从关心“一级库存”转向“出货率与二级库存”。
良苦用心加苛刻考核，新品上市6个月，就拿下了该区域洗衣粉市场12%的份额。
销量只是结果数字，但我们真正考核的是每一个规定动作是否被不折不扣地执行。网点贴的海报我们会用手去摸-- 如果崭新无尘，说明是临时作假应付检查。
短期的痛苦适应之后，这套体系带来的效益为经销商和销售团队注入极大的自信和自豪。许多乡镇小店门边的海报往往贴了三层：底层是我们的，竞争对手盖上一层，我们再盖一层。
实战派销售老总不会一直跟销售员谈策略 - 策略是总部的事。对一线销售而言，所谓管理，就是把策略分解成一个个可执行、可检查的“具体动作”。
你不需要过多思考，只要把每个动作做到位。动作做不好是你的问题，动作都做到位了销量还上不去，那就是老板们的问题。
然而，一股新的力量—KA（关键客户）—正在到来。
2000年前，即便上海，大卖场和连锁超市的权重也不到50%，批发市场和夫妻老婆店（老外口中的Papa-Mama Store)还占半壁江山。
驱动这股力量的底层引擎，是中国史无前例的城市化浪潮。这场狂飙突进，不仅从沿海到内地重塑了物理意义上的“城市”，更催生了新消费人群与现代化生活方式。
随着家乐福（1995）、沃尔玛（1996）和各种本地的“发”、“客隆”、“玛特”的攻城略地，KA迅速重塑了渠道格局。
它们凭借区位优势与购物体验，成为分销权重和零售风向标。传统多级批发分销的价格被“透明化”，同时大量杂牌被KA渠道“挤出”。
连锁卖场所销售的不仅是产品，更是“Space”（空间）。他们的关注点是每一尺货架所产生的价值。该价值不完全来自进销差价，而是以“Off-take”（货架动销）为核心的综合效益。
它们的价值也不只是销量，而是跟今天的天猫一样，零售终端也是品牌建设的重要阵地。
其核心管理人员，后来成为中国零售业的资深操盘手，深谙“品类管理”之道(Category Management), 对数字烂熟于心，关心的是整个零售空间如何组合才能实现最大效益。
品类管理的第一要旨，是“定义品类角色”
卖场是一个有机整体，品类之间存在协同效应。家乐福以“生鲜”低价丰富吸引巨大客流，而这些顾客要穿过“小电器”、“家纺”、“季节性家居”等高毛利类目才会去到日化区，连手扶电梯上都摆满了“冲动型”购买的小品项。
这是精细规划的结果，并会根据数据不断货架毗邻关系与动线，品牌组合和陈列，持续优化“整体空间产出”。
经常的，生产企业和经销商向他们推销自己的产品卖点，卖场采购的脑子里先盘算的是：“你扮演什么角色？带给我什么价值？”
如果你跨越时代对比“小米”生态，也会看到对应的逻辑：核心类目制造流量，周边类目变现利润，外围产品扩大生态和获取补贴。
为了能够与KA更好的合作，企业的“通路行销部”（Trade Marketing)重要性显著提高。
看名字就知道，它介于“销售”和“市场部”之间，扮演着“编译器”的角色：将市场部面向消费者的品牌诉求和产品概念，“翻译”成通路客户关心的商业语言与合作方案，同时矫正“销售部”的短期指标导向，更好的衔接品牌长期发展的需求。
入场费、冰道费、堆头费、端架费、导购管理费、促销费、灯箱包柱、抵用券、充值卡、店庆赞助… KA在激发消费者欲望的同时，也创造了向品牌方收费的无尽花样。
谁都明白进KA对于品牌成长至关重要，但口袋不够深、品牌力不够强的企业，注定难以获得优质的货架资源。（回顾客户价值创造的4种战略，KA何以对莫斯利安有求必应？）
话语权从分散、多级的批发商（流通），转向集中、标准化的零售终端（通路）。
传统批发商在这个时期日渐式微，他们不仅对大型KA缺少服务能力（甚至缺少共同语言），也遭遇了城市化改造的“挤出效应”。
昔日辐射力极强的批发市场，动辄拆迁为购物中心或高端住宅，批发商不断向城市边缘迁移，生意严重缩水，其功能更多的是向低线市场及乡镇农村分销。
价格不是唯一。品牌、广告、KA表现是三大法宝。
头部的品牌占据绝对市场份额：宝洁三大洗发水品牌占有市场份额的50%以上，“舒肤佳”香皂也曾超过50%。
外企的营销工作说难也易-- 本就拥有系统优势和创新，还主导着广告“声量”。
在媒介集中、渠道主导的完全竞争市场，存在一条经验法则：SOV（声量份额）≈ SOM（市场份额）。只要维持广告投放比例和KA渠道的排面优势，基本就把控了市场地位。
5~10名的品牌，靠强有力的细分创新或聚焦的渠道策略来成长。例如本地品牌“舒蕾”，在2004年发布“小麦蛋白”单品，以消费者容易联想的成分，切入当时潘婷强势主导的“柔韧健康”细分，上市当年就贡献了20%的销售。
后来品牌被Beiersdorf拜尔斯道夫收购，其国际团队的首个创新是“夜间修复”，然后，就没有然后了。
在牙膏本土品牌全面溃败时，“冷酸灵”凭借“抗敏感”这一清晰的细分定位，始终守住了10%左右的市场份额。
彼时，国际巨头高露洁还没达成“我们的目标是‘没有蛀牙’”的品类教育目标，还腾不出手来对付这个细分市场的诸侯。
现代通路的发展不仅是大卖场和连锁超市的扩张，还呈现出“垂直化”和“下沉”的趋势。2005年“屈臣氏”加速扩张，本土CS店（化妆品专营店）也迅猛发展。
如果说“蓝月亮”是KA发展的获益者，那么“珀莱雅”、“韩束”则依靠CS渠道起家，并大获全胜。而他们的创始人之前正是批发商。
如果广阔市场的竞争是阳谋，那么收购兼并的非公开博弈就是暗战。在前三个权力时代，外资一边竞争，一边收购“当下时代的入场券”。这是跨国公司发展的基本操作，它们都由无数次并购而来，无须从情怀解读。收购的目的是获取现成资产，为外资主品牌开路，无心投资于本土品牌的未来。即使有心，也常因水土不服，无力整合实现增长。无论从动机还是结果看，Acquisition To Kill （收购以扼杀）都已成事实，终致本土品牌被雪藏或黯然退场。
至此全程，消费者其实是相对不重要的。
广告决定品牌入场、货架排面决定销量。从传播到商品都是单向触达的。除了每年3·15（始于1996），你几乎不太听到消费者作为主体的声音。
她们更多是外企的“市场研究对象”、媒介策划的“目标受众”、产品研发的“入户测试者”。
我曾无数次走入普通家庭，观察、记录、试图理解她们的真实生活。
我去过武汉的蜗居，和下岗的妈妈聊她浴室里的囤货；也去过河南农户小院，眼见昏暗堂屋墙上，贴满女儿金灿灿的“三好学生”奖状；
为此，我曾因立即切换四色印刷外袋，而与R&D产生摩擦；也曾在汇报会上扔洗衣粉，让大家面对配方需要提升的现实...总要有人，真的在乎。
这一阶段又持续了约十年，直到互联网和社交时代的到来。
前三个权力过渡的阶段里，互联网仍处在萌芽到试水之中。1994年，我在大学的物理实验室发出了人生第一封Email — 谁能想到，那阵拨号Modem的噪音，预示着一种新的生活方式和商业世界的到来？
人们往往只看见台前的应用和热潮，而忽略了幕后基础设施的演进。从拨号到宽带，再到移动互联，带宽的每一次提升，都在悄然改变信息流的速度、密度和可能性，为随后的商业模式爆发奠定底层基础。
线下渠道的力量仍然强大，电商需要营造新的消费感受来获得注意力。为什么“年轻化”会变得如此重要？不妨回想2005年爆发的《超级女声》—一场全民参与的、草根偶像创造，预示了个体表达和圈层认同时代的到来。
在这样的消费文化和技术环境下，电商迎来了真正的跃迁。“双11”随之成为一个时代的分水岭。
后来，当“双11”成交额逐年刷新纪录，总会有人想起2009年首届只有5000万的起点。
“双11”的负责人已经归隐田园多年。当年的她也无法预见后来的规模；对她来说，在年轻人自嘲的“光棍节”做一波线上大促，不过是摸着石头过河。
互联网催生了电商，但远不止是电商。它改变了信息传播方式，电商重塑了交易模式。品牌与消费者之间，终于跳过中间环节，隔着小屏幕“直接见面”。
信息不再是单向传播，付款也不再是交易的终点，而是“品牌—消费者关系”的真正开始。商品评价体系赋予了消费者巨大的反馈与分享能力，后来的社交电商，可以视为这种能力的社交化延伸和放大。
“流量创造和分发能力”与 “长尾效应”，从两个维度迫使线下渠道持续让步：
一方面，线上流量突破地理限制，互联网和电商对消费者的需求和行为洞若观火，实时响应、全年无休；
另一方面，平台电商拥有“无限货架”，无需“入场费”即可容纳海量品牌，让“天下苦KA久已”的中小企业迎来了春天。
“让天下没有难做的生意”，这一愿景对中国商业进步的推动影响深远。这样的变革离不开浙江独特的商业土壤（正如义乌在流通时代助推纳爱斯走向全国）、也离不开马云所代表的一类创业者的性格特质和眼界。
电商是可效仿的表面形态，阿里更深层次的贡献在于“信用基础设施”的构建。支付宝所创立的担保交易机制，为中国线上交易建立了首个“信任框架”。“支付宝，知托付”，既是商业智慧，也是一种价值观选择。
但无论外资还是本土大企业，对互联网和电商经历了一个漫长的观望期。互联网对全球都是新课题，而企业基于传统通路优势形成的“路径依赖”，使其缺乏足够紧迫的转型动力。
这种情形在历次技术变革中反复上演，不限于消费品领域。
柯达与宝丽来死于数码革命，Blockbuster被流媒体淘汰，微软因固守Office盈利而错过移动互联先机... 都是出于同样的逻辑—
你既有的“体重”影响了奔跑的欲望和速度。
看到趋势最早的，未必是行动最快的。即使在单纯的广告领域，市场部曾长期将数字媒体归为“Unconventional Media” (非常规媒体）。
每年的预算流程，依然是以电视媒体为主层层分解，测算GRP和排期，然后拨出总预算的5%左右，作为非常规媒体的试水。
当时消费品巨头的精英们，对野蛮生长的电商和数字营销，多少带点对“屌丝经济”的轻视。
2014年，雅诗兰黛才开始入驻天猫。而那一年，天猫“双11”的全天成交额已达571亿元，是五年前的1100多倍。但它还是给了雅诗兰黛首页刷屏级礼遇。
然而，互联网并非现实世界的简单“映射”，互联网企业也非孤军奋战。人们在线时间越来越长，上网逐渐从补充行为变成生活常态。
当智能手机成为人们身体器官的延伸时，线下企业才仓皇发现- 生活，其实是线上的！
互联网的深层本质，是平权。
在它之前，没有商业机构主动如此；在它之后，多大的商业机构也无法让消费者“弃权”。
即便平台掌握“议题设置”和“流量分发”的权柄，它们无法、更不应该拿走消费者话语权。
“生态”（Ecosystem ）是个与互联网伴生的词汇，精准描述了数字时代的本质。个体力量看似微小，但千丝万缕的连接构成了有机整体。
你永远不敢消灭蜜蜂，因为你终将面临果实无收的威胁。
听着“飘柔就是这样自信”成长的中国消费者，第一次拿到了“话筒”，开始发出自己的声音，并直接与其它的消费者对话。
这种多元、实时、交织的对话力量空前强大，也必然伴随噪音、冲突、甚至相互伤害。（在探讨传播时，我们会更多地讨论）
一种形象的观点认为，Brand（品牌）正在进化为Frand (Friend+Brand，朋友+品牌), 消费者不再是购买者，而是与企业共同拥有和建设一个品牌。
这不是仅在中国，而是泛及全球的现象。
例如费列罗旗下“能多益”（Nutella)榛子酱，在西方市场拥有大量的忠诚消费者（常出现在美剧早餐中）。它是美味和治愈的产品，老外的童年记忆。
然而，这个品牌严重的错判了数字化时代的“话语权”：2007年，一位美国铁杆粉丝Sara Rosso创办了“World Nutella Day”（世界能多益日），每年喜欢Nutella的消费者聚会一下，吃吃坚果酱食品，发发感言。
这本是绝佳的粉丝文化，费列罗却以“商标侵权”为由，一纸诉状把她告上法庭，要求取缔。Sara小姐只好在自己的网页宣布“我们的Nutella Day要停止了”。
粉丝震怒，媒体纷纷批评，更有网友直言：“Nutella…more nuts in company management than in every jar,” （管理层里的'坚果' 比每罐Nutella里的都多）
事情最终以费列罗撤诉、公开道歉、并反过来赞助该活动收场。前倨而后恭，堪称一堂“消费者主导权”的公开课。
之所以说它是阶段四+而不是新阶段，因为它是互联网和移动互联网发展中，“消费者驱动”的深化和新形态。
2019年流行：所有消费品都值得重做一遍。
谁给的信心?
与“话语权回归消费者”同步发展的，是中国极度成熟和反应敏捷的供应链体系。
制造业大国并非虚名，它让资本相信，一个新品牌的构想，从一颗螺丝到包装的独特设计，几乎都能快速、低成本的实现。
最热时，创建一个品牌所需要的“最小配置”可能真的只是一个PPT（当然是夸张的说法）- 产品研发、生产、营销等环节都已经模块化并等待资本的整合。
这使新品牌创建突破“重资产”桎梏，将重心完全置于消费者端的品牌概念创造与关系构建。
“完美日记”（2017）和“花西子”（2017），堪称互联网时代的“原生品牌”。完美日记2020末上市，可谓短平快。
小红书解决流量，以性价比解决转化，产品设计、营销活动等都是边做边提升，属于同期优秀水平，但不能算突破性的优势。它的核心竞争力之一，或许就是它的名字本身– 源于消费者视角的品牌关系。
信心，是资源模块化和平台流量给的。
2016年李佳琦开始淘宝主播，2018年成为头部主播，盛名不输明星。“品牌+平台流量+社交裂变”的模式，成为行业公开的定律。
从淘宝到小红书到抖音，每一波流量浪潮都催生了数个现象级品牌。营销人员的“阅读理解”速度几乎赶不上新热词的诞生。
咖啡厅里皆言“流量红利”，仿佛流量专门为馈赠而生。但我在客户价值创造的4种战略中讲过：“流量是一种权力，可以用来寻租”。
真正掌握权力的人，不会长期给别人送钱。
这种建立在流量红利和供应链速成之上的品牌模式，也使得‘完美日记们’的护城河看似宽阔实则可能浅显。
当流量成本高企、消费者对此起彼伏的新概念疲劳时，品牌的持久力将面临真正考验。
疫情之后，消费品投资瞬间入冬。新形势下仍然可以持续的品牌，需要具备稳固的基盘消费群、持续的产品创新能力、牢固的品牌关系和健康的盈利模型。
曾经达人佣金高达35%，现在呢？曾经投流ROI可观，如今还能吗？如果你不是品类的头部品牌，你的投流预算很可能只是在为平台的盈利和头部品牌的曝光“做贡献”。
不然呢？抖音的盈利难道是靠‘雅诗兰黛们’吗？
阶段五是什么？我不知道。
我只知道，真正的趋势需要洞察，但偶发的泡沫中也不妨学会游泳。
互联网与移动互联网这一宏大阶段，建立在底层技术突破、信用体系创新、基础设施巨量投资、以及广泛的链接能力之上。
它改变了消费者获取信息、表达自我和完成消费的根本方式.... 往大了说，它带来了一轮生产力的解放与生活方式的范式转移。
下一阶段，需要有重大的基础性变革露出端倪。但趋势不明朗的时候，须牢记：
消费者拥有最大的话语权。
2020年4月6日，“小米”10周年。媒体报道聚焦于“年销售突破2000亿”，而雷军在朋友圈却发帖感谢“米粉"，我相信彼时他是真诚的。
他深知，如果苹果是“因为苹果，所以果粉”，那么小米更像是“因为米粉，所以小米”。
营销话语权完成了“生产→分销→通路→消费者”的迁移，且不可逆转。中间还一再伴随着“垂直化”细分和“下沉”运动。
三十年的权力迁移，发生在一个被加速和压缩的时空里。我们几乎同步完成了：向跨国巨头学习营销体系，与他们的产品正面竞争，最终在移动互联网时代并行甚至领跑。
这种学习、对抗与超越的叠加过程，是中国营销史独一无二的底色。
但权力的交接并非泾渭分明，而是有所交叠。新旧力量交错的模糊地带，往往才是创新与颠覆的温床。
这不是权力的击鼓传花，而是一场商业本质的回归。
这一逻辑也超越快消行业。食品、家电、消费电子、服饰等行业的演进，都大致遵循着类似的权力迁移路径：从解决“有没有”的供给问题，到“哪里买”的渠道与终端争夺，最终面对“谁来决定”的消费者主权时代。
因为生意的本质不是赚钱，是“创造比竞争对手更大的客户价值”。只是在某些历史阶段，这种对客户的关注曾被“供应链短板”或“传播技术的局限”所长期阻断。
然而，消费者主权的行使并非完美。它将面临算法黑箱、信息茧房、流量操纵与资本诱导的持续影响。
但不可否认的是，多元、实时、双向的对话已被永久开启，单向灌输的时代已经过去。正因如此，我们才更需要回到那个朴素的真相：
“品牌，及其所包含的复杂的形象、价值与理由，只能存在于一个地方--消费者心中。这就是为什么，从根本意义上说，是消费者拥有品牌，而非我们。”
因此，以品牌为起点，就是以消费者为起点。
关于营销的讨论，至此可以切换为品牌视角。所有营销观念和策略，皆应以品牌为导向、围绕品牌重新归位。
后记：一个人无法同时拥有青春和对青春的感受。有幸与诸多老友同行三十年，退而思之，反而看得愈发清晰。生于70年代，我们常被说“赶上了好时代”。但我们不只是赶上，更是亲身参与并共同塑造。没有什么经验能永恒不变，未来终将属于年轻人。我们或许能做的，是把那些被时间打磨出的洞察留下，而不是让它们再被时间悄然冲走。
