创新，要有受益人。

生意的本质是创造价值，创新不是为了不同而不同，而是有人从中获益，从而解决了问题，或创造了新机会。

创新的两个来源：技术驱动与消费者拉动

技术驱动，要求我们对新技术敏感，主动搭建资源共享系统，引入第三方技术和供应链的参与，并愿意投资于“重要但不紧急”的事。

消费者拉动，则是始终以消费者为起点，通过定期和专项的研究，从中获得洞察，并转化为“工作说明”。

但两条路都不容易。

技术的问题在于：知识和资源分散在不同的地方、不同的人身上，它们不会自动变成行动。

消费者的困难则在于：她们并不总是知道“自己想要什么”。有时候她们知道（什么重要，哪些未被满足），有时候她们说不出，你再追问也没用。真正的成长性，往往潜藏在消费者也说不清的地方。

所以爱因斯坦说：想象力比知识更重要。

Post-it | 想象力将挫折转化为机会：

3M实验室的化学家Silver, 1968年在研发新型胶黏剂的过程中，意外合成出一种低粘度的、可重复使用的胶水——这与最初的目标相去甚远。之后数年，他一直在公司内部推广，却始终找不到用途，被戏称为“Solution without a problem” （找不到问题的解决方案）。

直到1974年，产品开发专家Art Fry 在唱诗班发现书签总是滑落，用胶水又会损坏脆弱的书页。他突然想到Silver那个“失败”的胶水，不就是完美的“临时固定方案”吗？

一个大创新从此诞生，失败的研发，变成了办公桌上的必需品。而这一切能发生，是因为3M允许研发人员花15%的时间，去做那些短期看不到效益的事。

Walkman | 想象力挽救一个伟大的想法：

Walkman 改变了人们与技术的关系，堪称媒体史上的里程碑，也被视为个人电脑和数字助理的先驱。

关于它的起源，有不同的传说：盛田昭夫想边打网球边听音乐；他在工厂听到工人想在流水线上听音乐；联合创始人井深大希望在长途飞行中带上音乐...... 

但有一点是确切的：公司内部几乎一致反对。

那时人们认为音乐是共享的，谁会独自听？盛田昭夫在家试用时，妻子认为“一个人听音乐很失礼”；而索尼销售团队也认为，没有人会购买只播放不能录音的磁带机！

但盛田昭夫坚持自己的判断，力排众议在四个月内将它推上生产线，开启了一个属于个人的音乐时代。

这些故事引出一个深刻的问题：现代企业如何更系统的、有效的管理创新？既能鼓励好想法的产生，并提高创新的确定性和收益？

漏斗思维：源头开放，过程收敛

传统理解里，新产品开发是一条管线：从一个想法开始，通过研发，最后上市。这没错，但它忽略了创新的本质，那就是不确定性。

没有人能在第一时间知道创新的结果。越是伟大的创新，越难以预测。

因此，创新是一个层层过滤的漏斗(Funnel)，不是先进先出的管道(Tunnel)。

优秀的公司，不是等到产品卖不动了、竞品追上来了，才想起来创新。而是把创新当作持续的工作和流程，在日常运营之外，持续驱动。

他们鼓励创新意识，提供工具和培训，让团队的任何人，都能随时或定期往“漏斗”里投料。

在这个层面上，没有职级和部门之分，也不追求想法有多完善。可以是一个问题：“为什么不……”，也可以是方案：“我觉得应该……”

它只关心可能性(Possibility)。即便有误判、证据不充分，都不该成为屏蔽一个想法的理由。

越伟大的想法，越容易被质疑甚至嘲笑。

这也不是鼓励瞎想，而是基于一个深刻的教训：我们已有的经验，往往是原创想法的最大障碍。路径依赖、经验偏见，是常见的盲区。

但创新终究是务实的，是奔着增长去的，不是全员自嗨。所以，漏斗的筛选机制同样重要。

机制的本质，是从“可能性”到“可行性”过渡，逐步引入“资源约束”和“商业价值”的判断。

IPM：把漏斗横置，变成一个持续的管理流程

这是一个由品牌经理牵引和维护、跨部门协作的流程。它不同于职能部门的垂直架构，是横向的，起点和终点只有一个：消费者。

它是漏斗思维的工具化：把漏斗横过来，分成几个决策阶段。而且，上市不是结束，上市后还要评估——放大，还是取消。

从左往右看：

第一个阶段叫“想法”。输入的是概念，输出的是“项目提议”。这时候已经初步检验了需求和技术路径，但远非产品原型。

第二个是“可能性”。输入的是“项目提议”，输出的是“项目批准”。这个阶段可以做调研和概念原型，检验关键供应链可获得性。花点钱，但还不能启动大规模研发。

第三个是“可行性”。输入的是“项目批准”，输出的是“上市许可”。这是真正的研发投入期，给预算、研发产品、做财务分析、计划供应，甚至传播素材也开始制作。也就是说，前期的投入已经发生，如果拿到上市许可，就能立即开始落地。

第四个是“上市”。拿到上市许可，你就拿到了生产、分销、传播推广的全部预算，创新可以按计划推向市场。

但别以为万事大吉。3个月、6个月、12个月，一系列评估等着你。卖进一两个市场或渠道不难，你得用实际销售数据证明，接下来的推广是“可持续”的。否则，你拿不到“推广许可”，预算就停在上市阶段里。

为什么要持续跟踪评估一个创新？

因为市场在变，也不止我们一个玩家。更重要的是，有时候上市之后，我们才真正理解自己的产品——它的价值，可能是在用户使用的过程中，慢慢浮现的。

iTunes就是例子。2001年它作为iPod的音乐管理软件推出时，大家只把它当成硬件的“附件”。后来iTunes Store上线，数字音乐生态形成，人们才意识到：iTunes才是苹果生态的真正起点。它奠定了后来App Store和iOS服务体系的底层逻辑。

一个创新的意义，有时不是在上市当天被确认的，而是在后续的演进中才被充分理解。

8Q计划：滚动更新，才能走得更快

每个创新都要经历流程的打磨，其实就是“定义问题或需求—发散—收敛”的机制。不是什么伟大的发明，而是常识的系统化和工具化。

但没有系统和工具，人是靠不住的。

对于大部分消费品来说，创新要看多远？两年，8个季度，不算过分要求。

所谓8Q计划，就是把未来8个季度的时间轴铺开，将每个季度计划导入市场的创新项目放入，Q1上什么，Q2上什么，提前排布清楚。

这意味着，市场部除了眼下的营销工作，还得持续关注：这8个季度的格子里，分别填了哪些创新？目前各自处于IPM的什么阶段？下一步需要什么资源或行动？

如果IPM管理的是项目纵深和跨部门合作，8Q则是多个创新的横向排期和组合。它直接呈现整体图景，逼着你不仅要“低头拉车”，也要“抬头看路”。

IPM流程和8Q计划背后，其实还有一个逻辑：组合管理。

人们习惯把大的组合叫品牌组合(Brand Portfolio)，多个产品叫产品组合(Product Mix)。但不管哪个维度，组合管理的目的，都是提高总体收益。它注定是“加减法”。只做加法，或只做减法，效益都不高。

每一个存在的，都得证明它存在的意义。

如果你不把创新用流程管起来、用8Q投射状态，你就只能看到现在，看不到自己的“组合”，也不会动态地思考怎么优化。

这就是为什么，创新不是灵光一现，而是一种系统化的能力。

回到最初的故事：如果索尼的人看到过这张照片，或许Walkman创新也能少一些阻力。