一家做直播带货的MCN，为什么愿意掏出3.58亿元，成为一家400年刀剪老字号的第一大股东？而另一边，无数中国工厂手握一流的研发与制造，却在顾客心里没有名字和延伸认知。这两件事指向同一个命题：品牌，到底是利润表上的费用，还是可以经营、可以并购的战略资产？
2025年5月，A股刀剪第一股张小泉（301055.SZ）迎来近400年历史上最戏剧性的一幕：张小泉集团所持2875.63万股被司法拍卖，上海兔跃呈祥品牌管理合伙企业以3.58亿元、约每股12.45 元一举拍得。
背景并不轻松：2022年“拍蒜断刀”舆情后，张小泉归母净利润连续三年下滑，长期被质疑“重营销、轻研发”；直到2025年上半年营收4.72亿元（+9.8%）、归母净利2750万元（+124.29%）才明显回暖。
这件事当下追求摆脱内卷中国企业的真正考题是——中国企业未来如何将“产品”与“品牌”更好地融合发展；
过往的经验看，一流的企业从来都是能够从消费者的多样需求和决策心智出发，能更充分满足消费者多样价值需求，更能降低消费者决策认知成本的企业。具体是什么，后文会拆解。
谈品牌之前，必须先把概念说清。中国企业关于品牌的争论，十有八九源于对三个基石问题的理解不同：品牌是什么？品牌价值是什么？怎样才算在做品牌？《品牌向上：公司品牌管理六策》（作者乔林，以下简称《品牌向上》）一针见血：概念没理清，“想不明白”就必然“干不明白”。
这本书给出一个朴素的品牌概念整合模型：按照“打磨品牌工具——品牌实施过程——获得品牌成果”的操作顺序，品牌有三层内涵，层层递进。
第一层，品牌是“区隔的识别工具”。名字、标识体系、口号以及广告歌，回答“如何被认出”。这是必不可少的基础，但只是地基，是形成品牌结果的充分不必要条件。
第二层，品牌是“知行合一做品牌的过程”。在品牌定位与核心价值的指引下，传播与体验持续结合。这里有一个常被忽视的视角差：在客户眼中，品牌是企业所有努力的集合——大到公司战略，小到产品质量、客服话术、产品包装，统统记在“品牌”这一本账上；而在不少企业眼中，品牌却被窄化为传播职能，结果是产品做完才找品牌部门“变魔术”，品牌沦为上市后的“救火队”。
我们把这种视角称为“大品牌”。在用户角度，消费者的价值需求从来不是单一的：功能价值（好不好用）、情感与体验价值（感受如何）、社交与身份价值（代表我是谁）层层叠加。所谓大品牌，就是能够系统回应消费者多样类型价值需求的品牌——它的对立面不是“小品牌”，而是“只有商标、没有承诺”的空壳。也因此，做品牌是一个知行合一、执行合一的综合过程：战略、研发、制造、渠道、服务必须说到做到；任何一环“知行断裂”，品牌承诺都会塌掉。
第三层，品牌是“心智资产与经营成果”。品牌资产内化于顾客心智，外显为偏好、态度与行为——优先购买、溢价购买、主动推荐。所以《品牌向上》说：同等质量的一件纯棉 T 恤，贴上不同标识，价格可以相差数倍，这就是品牌所带来的无形价值，比如情绪价值与社会价值，在消费者的内心体验中兑现。它看不见、摸不着，不进资产负债表，却可以积累、可以交易、可以是企业并购的主要目的。
我们所说的“品牌”：工具 · 过程 · 成果（依据《品牌向上》整合模型整理）
一句话澄清：本文所说的“品牌”，主要指第二层与第三层——它既是长期综合品牌化经营的过程（“做品牌”），也是可以沉淀、可以并购的战略性资产（也叫品牌资产），而不仅仅是利润表上的传播费用或设计费用。当然，品牌资产一般可以通过消费者的“心动”与“行动”来体现，也被称为品牌知名度、认知度、联想度；“行动”，包括品牌优先购买、品牌溢价接受程度、品牌复购与推荐行为。
过去九年，我们把品牌运作分为品牌知本、品牌资本、品牌智本三个递进阶段。2026 年再进一步：对那些“强制造、弱品牌”的企业，品牌化增长有两条可组合的路径。
路径A是自建品牌（内生）：像存钱一样，把品牌资产一寸一寸存进顾客心智。路径B是品牌收购（外延）：直接买下已经存在于顾客心智账户里的品牌。事实证明，两条路径都可以实现企业的增长，企业可以组合使用。
两条路径 × 三个阶段：自建与收购在一、二阶段走法不同，三阶段殊途同归
两条路径的分叉，主要发生在阶段一和阶段二。自建，是自己在顾客心智里从零建立品牌知识与态度，再逐步延伸品类；收购，则是先做“品牌心智资产尽调”——买的是顾客对这个品牌已有的态度，而不只是工厂和货架——再把品牌嫁接到自身更强的研发制造体系上。前者慢，但根基扎实；后者快，但要为存量心智支付溢价。到了阶段三，两条路殊途同归：都要建成一个品牌驱动型组织。
这一框架对中国企业尤其有现实意义。它们中不少早已解决了“能不能造好”的问题，却还没解决“顾客为什么选我”的问题：可以像安克那样自建，像吉利、美的那样并购，也可以像海尔那样两条路都走。但无论走哪条，品牌心智资产最终都必须落到研发制造的产品力上，而不是悬空。
阶段一的理论根基，是凯勒的“基于顾客的品牌资产模型”（CBBE）：由于顾客头脑中已有的品牌知识，他们会对营销活动产生差异化反应。我们更愿意用一个朴素的说法——心智账户。品牌一旦在顾客心里开了户，每次正向体验、每条社交内容都是往账户里存款，而一次品质事故则是大额提款。账户里已有的余额，决定一家企业跨品类、跨市场时能被“兑付”多少；缺少余额的企业，产品再好，也得从零开始说服顾客。
自建路径的中国标杆是安克创新（Anker）。它从亚马逊大卖起步，把产品力一寸寸沉淀为全球品牌：2024年营收247.10亿（+41.14%），2025年营收305.14亿元（+23.49%），研发费用率约9.48%、研发人员占比56.3%；按2025年收入计，已是全球移动充电产品第一、阳台光伏储能全球第一。这是“强制造 + 技术驱动自建品牌”的典型，华为、宇通等中国制造企业走的也是这条路。
收购路径在阶段一要做的，是“心智尽调”——中国品牌对此并不陌生。近年玛氏以约359亿美元（溢价约44%）收购Kellanova，拿下 Pringles、Cheez-It等国民品牌，逻辑如出一辙：买的不是工厂，而是顾客心智里已有的好感，再用产业能力放大它的全球渗透。
对强制造企业而言，收购是一条用财务资本换心智资产的时间捷径——但前提是，买来的品牌好感，能被自己的产品力接住。
有了心智存款，下一步是用品牌去吸聚渠道、货架、供应链乃至另一组品牌。自建路径靠品类延伸与联名；收购路径靠把买来的品牌资产嫁接到自有制造体系里做产业整合。关键是：延伸与并购都要基于顾客已有的品牌知识接受度，而不是基于生产便利。
收购整合，看中国企业的两组打法。
一是美的：2024年公告以7.6亿欧元收购瑞士 Arbonia暖通业务（2025年完成交割），标的为欧洲散热器第二、风机盘管第一，与2016年收购的意大利Clivet组建欧洲暖通联盟——没有从零做一个欧洲品牌，而是直接买下欧洲头部品牌、渠道与技术。
二是海尔与安踏的“组合管理”：2016年海尔以 54亿美元收购GE家电业务，让“GE Appliances”继续服务美国顾客；安踏2009年收购FILA中国经营权、2019年牵头收购亚玛芬体育（始祖鸟、萨洛蒙），以“单聚焦、多品牌、全渠道”覆盖从大众到高端的完整价格带，2024年集团营收超700亿元。它们共同说明：强制造企业买品牌补心智，再做多品牌组合与产业整合，是被反复验证的品牌驱动的增长路径。
看看安踏：被收购的品牌，给消费者带来了什么。以FILA与亚玛芬（始祖鸟、萨洛蒙）为例，消费者的增益是“有形”与“无形”两个层面的。
在有形价值层面，安踏把自身的供应链、研发与DTC零售运营能力注入被收购品牌：FILA 从一门滞销的授权生意，变成产品、门店与联名持续翻新的时尚运动品牌，2024年营收约266亿元；始祖鸟的产品迭代、门店体验与售后服务同步升级，消费者买到的是更好的产品与更稳定的品质。
在无形价值层面，安踏没有洗掉品牌原有的心智资产，反而放大了它——FILA的意式时尚调性、始祖鸟的专业户外精神与圈层身份、萨洛蒙的山系潮流，都被完整保留并推向新高，消费者买到的是身份标签与情感归属。这正是“大品牌”的组合逻辑：多品牌不是商标拼盘，而是让不同类型消费者的多样价值需求——功能、审美、身份、归属——各得其所。
安踏这套打法，本质上是一门“品牌投行”生意。所谓品牌投行，是基于品牌心智资产的资本运作：像投行一样识别被低估的心智资产（心智尽调）、在估值窗口买入、用自身的研发制造与零售运营能力完成重组增值，再通过多品牌组合管理持续放大回报。它买卖的核心标的不是厂房设备，而是顾客心智账户里的存量余额；赚的不是价差，而是心智资产与产业能力接合之后释放的长期复利。
把这个逻辑做到极致的，是LVMH的伯纳德·阿诺德（Bernard Arnault）。1984年，他借收购破产的布萨克集团拿到迪奥（Dior）的控制权；1987年趁路易威登与酩悦轩尼诗合并后的内耗入主LVMH；此后三十余年，他在品牌低谷期陆续将纪梵希、宝格丽、蒂芙尼（2021 年，158亿美元）等收入麾下，集团至今汇聚约75个品牌，2024年营收约847亿欧元。阿诺德几乎从不从零创建品牌，而是系统性地在世界级心智资产被低估时买入，再用集团化的创意管理、渠道与供应链放大其价值——他是时尚产业最典型的“品牌投行家”，也证明了基于品牌心智资产的资本运作可以穿越周期。
但杠杆化不是无风险套利。J.M. Smucker 2023年以约56亿美元收购Hostess，截至 2026财年第三季度累计计提约29.4亿美元减值。买来一个国民品牌，却没有做出产品与品类的协同，品类逆风一来，品牌溢价就被反噬。
到了最高阶段，品牌不再只是对外利器，而是企业家进行战略管理的工具：推动变革、与文化一体化、塑造社会声誉与雇主品牌。《品牌向上》称之为品牌的“顶层设计”——品牌管理必须由最高决策层直接推动，因为它回答的是“公司要成为谁”。
中国样本是海尔。2019 年，海尔把上市公司从“海尔电器”更名为“海尔智家”，公司品牌愿景切换为“成为全球消费者美好住居生活方案的提供商”；随后创建三翼鸟场景品牌，以客厅、阳台、厨房等空间为切入点，把抽象的智慧家庭技术，具象化为可感知的生活场景。公司品牌的内涵重塑，直接牵引了业务边界的重塑——这正是阶段三的样子。
Patagonia 把股权捐给环保信托，让使命从口号变成治理结构。两家一东一西，说的是同一件事：品牌是变革的合法性外壳。
到这一阶段，品牌是否成熟，看一个问题就够：它是否参与了公司“进入或退出哪个业务”的决策，而不只是在业务定了之后，才被叫来做包装？
这里必须把话说死：收购品牌资产，绝不能用来掩盖自身在研发、设计与制造环节的不足。品牌不是遮羞布。没有产品力支撑的品牌运作，本质上是透支信任、欺骗消费者，我们坚决反对。
南极人（南极电商）的完整故事，最能说明品牌心智资产的威力与边界。初期，它走通的是一条聪明的路：保暖内衣时代积累的品牌心智是它的相对优势资产，2008 年起它砍掉自营工厂，用这份心智资产反向整合长三角过剩的制造产能——工厂有产能、无品牌，南极人有品牌、无产能，一张吊牌把两者接了起来：消费者认牌子，工厂有订单，南极人收授权费。轻资产、高毛利，2015 年借壳上市，2020 年市值峰值约 600 亿元——这是“以品牌心智整合制造”的经典开局。
但后半段，它倒在了品牌承诺的兑现上。授权品类无限扩张到家纺、小家电甚至纸尿裤，南极人既不参与设计，也不管控品质，消费者买到的产品与“南极人＝可靠品质”的心智承诺彻底脱节：黑猫投诉超 700 条、多批次产品抽检不合格。心智账户只取不存，结果是业绩、口碑、市值三杀：营收从 2021 年的 38.88 亿元一路下滑，2022 年归母净利转亏 2.98 亿元，2024 年再亏 2.37 亿元，2025 年预亏 2.5 亿至 3.2 亿元，市值跌至约 86 亿元、跌幅超 85%。前后两半合起来，是一条完整的教训：品牌心智资产可以用来整合制造，但授权不是变现的终点——对品牌承诺兑现的管控能力，才是这套模式的生死线。
这条边界对两类企业同样成立。强制造、弱品牌的中国企业，补的是品牌与产品的融合课题，却绝不能用买来的牌子去掩盖该补的“硬功夫”。品牌可以溢价，但溢价的底座必须是真材实料的研发与制造；一旦底座空心，再高的品牌声量，也只是在为崩塌倒计时。
站在 2026 年，AI 正在重构营销生态，全球化格局正在重塑，中国品牌正从“中国品质”迈向“中国品牌”：比亚迪 2025 年海外销售 104.96 万辆（+145%）、首次破百万，覆盖 119 个国家；TikTok 与抖音跻身 Brand Finance 全球品牌榜前十。行业研究也在同向演进——《AI 时代中国高价值品牌经营白皮书》提出，品牌增长正从买“流量”转向经营“留量”，从费用消耗转向投入资产化。这些数字与判断背后，是制造规模、垂直整合与本地化建厂的重资产投入。但中国企业要走远，终究要让品牌心智资产与扎实的研发制造资产彼此成就——自建也好、并购也罢，都绕不开这个在消费者心智与产品体验层面的紧密整合。
最后，把这篇文章变成首席增长官的自检清单——四个问题，定期自问：
① 品牌知本：我们的品牌在顾客心智里开户了吗？余额是正是负？
② 品牌资本：心智资产是否已在延伸、联名与并购中被杠杆化，还是一直沉睡？
③ 品牌智本：品牌是否参与了“进入或退出哪个业务”的决策，而不只是负责包装？
④ 底线：产品与研发的底座，配得上品牌溢价的承诺吗？
