中国企业界经常有对某些从英文翻译过来的中文名词，从字面意义上望文生义，产生很多误解，例如绩效、流程。对“蓝海战略”、“蓝海”这个管理学者创造的名词，我观察到在中国企业界也存在着广泛误解。
澄清这些误解，就是#企业知识开源?的使命。
由于蓝海、红海这两个词的视觉感很强，因而中国企业界对“蓝海”流行的理解和解释是：
红海太卷了，竞争太激烈了，所以去找一个别人还没发现的小市场、小赛道、小需求，叫“蓝海”；寻找并控制这个市场，就叫“蓝海战略”。
在一些权威出版物中，都会看到这样的说法：
很多企业热衷抢占心智空位，但要警惕，不是所有的心智空位都是蓝海。那些尚未被占领，但有多家强势竞争对手都在激烈争夺的热门空位，其实是“心智红海” ...... 创业型企业应该以自己的竞争优势驶向心智蓝海，这才是对手忽略而且心智认知还属于空白的海域。
这些说法把蓝海理解成了市场细分或者利基市场（Niche Market），是一个可到达的市场空位；这和蓝海战略两位提出者，金伟灿（W. Chan Kim）和莫博涅（Renée Mauborgne）所真正想表达“蓝海”一词的含义，完全是两回事。
如果把蓝海理解成没竞争，红海等于有竞争，这本身就是误解。
因为商业世界不存在永久没有竞争的市场。
一个市场真的赚钱，今天被发现，明天模仿者就来了；如果蓝海战略的核心是“寻找还没被发现、没人竞争的地方”，那么这个战略恐怕连一年都活不下来。
蓝海战略的自我解释是：
Blue Ocean Strategy is about making the competition irrelevant.
不是回避竞争，而是重构行业边界，让竞争在新的市场空间中变得无关紧要。
“蓝海”这个词只是一个比喻，因为比喻，就容易引起误会。
它的核心思想是重构价值创新：即打破企业在差异化与低成本的二元化战略选择，同时追求二者作为客户价值创造，从而重构市场边界，打造无竞争的市场空间。
太阳马戏团（Cirque du Soleil）是最被提及的蓝海战略案例：传统马戏团竞争的是动物驯化、明星演员和巡回演出团规模，而太阳马戏团把马戏跟戏剧、音乐剧等艺术表演融合到一起，这样将客户从传统马戏观众，扩展到了喜欢戏剧、音乐等具有更高审美商业价值的群体，这并不是发现了一个冷门需求，而是重新定义了马戏团是什么。
下图是太阳马戏团和传统马戏团的价值主张对比：
它的市场竞争对象从传统马戏团，变成了百老汇歌舞等高端文化消费，整个价值网络发生了变化。
同样，苹果iPhone也是蓝海战略一个很好的例子。苹果在2007年推出iPhone时，智能手机市场就是红海，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱已经竞争极其激烈。苹果并没有逃离竞争，它重新定义了手机：不再是通讯工具，而是移动计算平台，承载内容和应用，需要重塑生态，因而竞争维度变了，价值网络变了。
要理解蓝海战略这个概念，必须理解这个概念提出的上下文，即企业战略思想的发展渊源。
90年代后期，时任密歇根大学商学院教授的金伟灿参加了他商学院同事、著名战略学者普拉哈德（C.K. Prahalad）主导的一个飞利浦公司的咨询项目，这个项目的咨询顾问来自我在《1990年代欧美IT服务和管理咨询的融合》文中写过的Mac Group，从这个项目产出了蓝海战略的理念雏形。
蓝海战略是对普拉哈德的战略思想的继承和发展，让我们回到企业战略在上世纪末的发展历程：
上世纪80年代，哈佛商学院教授迈克尔·波特可以说是企业战略这个企业概念正式提出者和最早的战略咨询顾问——尽管咨询行业普遍认为波士顿咨询开创了“战略咨询”，但是BCG并没有提出什么叫“战略”的框架，它早期咨询公司可以说是解决“战略性问题”，但是并没有给企业设计“战略”。
波特对战略的定义是：在一个已经存在的产业中，企业如何获得持续竞争优势？他解决问题的框架是：行业结构（五力模型、价值链）→定位选择→竞争优势（成本优势或差异化）。
波特的理论到今天并没有过时，他创立的咨询公司摩立特（Monitor）将他的理论浓缩为企业战略两个灵魂问题：在哪玩、如何赢（where-to-play，how-to-win），今天，这两个问题仍是BCG、贝恩等顶级战略咨询公司最常使用的战略叙事模板：
到90年代初，普拉哈德教授以及他的学生哈默（Gary Hamel）提出了“核心能力”（Core competence）的概念，提战波特的假设：为什么企业一定要接受现在的产业边界？
例如，一家汽车企业是否只能在汽车行业里竞争？企业真正拥有的是：技术、知识、组织力等，这些能力可以跨越产业边界。核心能力的理念是，企业不是围绕卖什么产品来建立战略，而应该围绕自身真正擅长什么？
波特和普拉哈德是两种不同的战略思想，波特是一种由外而内（outside-in）的视角，即行业→竞争→定位→企业，而普拉哈德则是由内而外（Inside-out）的视角，即核心能力→新机会→新市场→新产业。波特战略关注于在现有市场结构里的在哪玩、如何赢，而普拉哈德则更关注能够创造什么样的未来？
在企业管理现实中，这些理论并不是非此即彼，或者哪些过时了，哪些正时髦，波特和普拉哈德的理论在实际的企业战略管理中，一般是被结合应用。我近期组织了多场企业战略研讨会，在做战略洞察时，都坚持了outside-in和inside-out结合的方法。
如果我们用以上方法来看美的在过去十年完成的转型，就会发现两种战略思想同样重要，同时被使用：
美的原本是一家制造空调、洗衣机、厨房电器和小家电的企业，在传统产业结构的竞争策略上，美的选择了“制造卓越”的价值链定位，建立了品质和成本优势——这是波特理论的应用；
同时，美的的核心能力是智能制造，因而它面向未来的创新是基于这个核心能力，跳出了家电的红海，进入了智能制造跑道，重塑竞争边界——这是普拉哈德理论的应用。
简单粗暴地说，我认为美的的战略不是做最优秀的空调、电饭煲制造企业，而是成为能输出制造能力的富士康：
1994年，普拉哈德和哈默尔出版了《竞争大未来》（Competing for the Future），讨论了企业不能只是参与现有市场竞争，而应该主动创造未来的市场——这其实就是蓝海战略的基础。我在《果总书单 ｜ 战略管理就看这十本书就好了》文中介绍过。
所以，我认为蓝海战略的本质（上图），是对波特的成本、差异化的二元对立的批判，同时是普拉哈德行业创新理论，从价值主张角度的实现。
正是因为蓝海战略和普拉哈德理念的高度相关性，在学术界，有不少对这个理论的原创性，及其演绎逻辑的实证性的争议。
蓝海战略的核心假设是企业可以重构市场边界，但该理论并没有给出清晰标准，用来界定何为市场边界；市场边界本身是模糊可变的，会通过各类市场活动不断被建立、重塑。不少人认为，蓝海战略算不上一套全新理论，它只是把一批既有的概念和分析框架，包装成传播力极强的新概念，算是管理领域里一次成功的概念营销。
我个人观点，蓝海战略可以说是普拉哈德理论从营销视角的解释——尤其是客户价值主张，所以我自己在应用BLM框架时，在“业务设计”模块里的“价值主张”和“活动范围”两个议题里，经常使用蓝海战略的案例（例如西南航空案例）和思想。
这里顺便说个题外话，《竞争大未来》提出的核心思想是“战略意图”（strategic intent），如果我们看国内流行的华为/IBM的战略执行框架BLM，会发现其战略部分包括“市场洞察”和“战略意图”，二者就正好对应到波特和普拉哈德的两个理论。参见《知识开源｜缝合怪 BLM 模型》
然而，我发现很多咨询顾问和培训讲师都错误地理解了BLM框架里“市场洞察”和“战略意图”，将“战略意图”解释为使命、愿景和业务目标——包括很多IBM、华为出身的顾问，大概因为他们对企业战略的理论没有真正理解，缺乏系统化学习，对“战略意图”这个词望文生义了。
