本文来自微信公众号“营销退思录”，经授权发布。
本篇建议速览+择时30分钟慢读，并结合自己的业务去理解。相信您将像我一样，在之后的日子里反复重温。26年前Karel Cool教授的一次培训，让年轻的我震撼于战略思考的清晰和深度，并在之后内化为一种更系统的思维，审视自己的经营和观察商业发展。
我将沿用传统的、偏制造业的Supply Chain(供应链)概念，一是因为它有一个物品传递的方向性，有助于理解产品的增值和去向；二是“供应链”本来也不只是物流概念，它适合所有行业，研究从源头到用户的业务流。
每个企业既是供应商，也是别人的客户。
假定以下是你的客户：以消费品企业为例，把它的经营行为看做一个简化供应链。从起点到终点，包括“采购-后勤-生产-品控-分销-广告”若干环节。一端是“你”（供应商），另一端是你客户的“客户”（消费者）。（现金流、信息流我们暂不讨论）
你客户的采购部管理着Input Cost (输入成本），市场或销售部管理着他们的Price（消费者价格）。产品从原料导入开始，经过各个环节，不断增加成本的同时也在增加价值，直到交付到最终客户手中。
如何为你的客户“创造比竞争对手更大的价值”？以下是四种战略：
有一种企业，采购每次找它谈判价格，威胁如果不降价就把订单交给其他人时，他都能提供一个更低的价格。甚至不等采购找他，就隔一段时间主动降价，让客户连换供应商的动机都没有（除了分一点订单给备胎供应商，保障不时之需）。
它的关注点在客户的输入成本，策略是保持价格最低。
这种战略叫“成本领先”。选择这种战略的人，要充分理解自己的供应链，提高对自身上游成本的控制力，并追求规模效益和提高生产经营效率。他们必须在该领域的经验极其丰富，从技术应用、精细化管理到员工人均生产力都保持着行业领先水准，但也不能失去跟客户的谈判议价能力。
他们不是喜欢降价，而是如果有必要，会变成“价格屠夫”，甚至能将自己的销售价格控制在别人的生产成本以下，让敢于来抢订单的人，卖一次亏一次。在一段时间内，他们能令整个行业对试图新进的人望而却步。
选择成本领先非常不容易，但在化工、纺织、工程服务领域，屡见不鲜。100万吨乙烯和30万吨乙烯，在成本上是不同重量级的拳手。
这样的企业，通常在面临重大的技术替代时倾倒，因为技术创新并非必然属于规模大的企业，而技术创新带来的效率变革，是规模再大也扛不住的。
比如醋酸生产通常需要耐高温、耐腐蚀的生产设备，成本非常昂贵并占到产品成本相当大的比例，倘若一种新的催化剂诞生，可以让新进企业用普通的不锈钢设备去生产，那么成本和价格的大幅消减，会令原来“成本领先”的企业，甚至无法调头来应对这种变局。
Netflix流媒体时代干掉Blockbuster（拥有9000家门店的家庭影视租赁巨头），也一样的不给面子。不对，它曾经在幼年时期曾经想把自己卖给彼时风头正劲的Blockbuster的，人家嫌贵没要。
另外一些企业不喜欢降价（实际上没人喜欢），他们善于思考和影响更广泛的领域。当客户的采购来说“今年你要降低100块”时，他们说“理解，但是…”
但是我在你工厂设储罐，你用多少付多少。
但是我可以JIT（just-in-time)送货，你不用建库存。
但是我帮你统一瓶盖标准，提高模具的效率而且也不影响你的产品表现。
……
他们不仅这么说，还拿出一个令人信服的测算方案。客户召集内部会议盘算了一笔总账，发现别的地方至少能省出120块，忍不住心生喜悦。这时候销售员说，那么我们能不能今年的供货价格增加10块？(答案基本是不能）
这样的企业，关注点在“客户的供应链”，策略是节省客户的“供应链总成本”来保持竞争力，甚至获得不降反升的“溢价”。
这种战略叫“供应链领先”。选择这种战略的人，要主动理解你客户的供应链每个环节，思考在不同的点上，降低对方的供应链总成本的方式。在零部件和包装材料行业，这种战略经常采用。事实上优秀的客户，总是与自己的战略供应商分享自身供应链的现状和规划，邀请他们参与到自己的价值创建中，而不是捂着盖着，让别人去猜。
曾经辉煌的DELL，是“供应链领先”的典范。它以面向用户的“定制”，诉求为最终用户提供最大的性价比（或者避免不需要的价值）。从消费者订单生成到电脑交付，它必须做到高度流畅的JIT生产和配送。而它的供应商，也只能是实现JIT供应价值。
更魔幻的是，DELL的“性价比”诉求成立之后，它的产品在同样指标下未必比传统分销和零售的PC更便宜，但客户依然觉得自己挤干了水分，得到了自己想要的、十足的性价比。
这种战略的难点，是能否在创造价值的同时获得溢价，也就是“能不能跟客户分一杯羹” ？好客户是愿意的，但好客户未必很多。
更牛的企业根本没打算跟采购谈判。客户的“营销或市场部”才是他们眼中的决策者，采购对他们而言只是“定期下单的工具人”。
他们的关注点很直接 - 我能帮你的产品卖出更高的价格！
也就是说，你不要来跟我谈降价，那样太低级了，一点技术含量也没有。我们的目标应该是一起把最终价格抬上去，让消费者愿意以更高的价格来买我们的创新产品。
做到这一点，要求企业始终理解“客户的客户”，并使自己的“供应”成为最终客户的价格支撑。这是大部分企业梦想做到的事情，尽管各自的能力千差万别。
想象一个香精香料公司，面对化妆品客户，是谈价格，还是呈现一个“香味地图和消费趋势”更有意义？后者在用一种自信的语言告诉客户，听我的建议，才能卖给对的人，卖一个更好的价格。
Lycra莱卡是一个典型的例子。它在本质上就是化学纤维“氨纶”，在分子层面跟同类企业的产品毫无二致。理论上，Dupont杜邦公司当年可以靠“成本领先”来占领市场，实际上，杜邦选择将其转化为了一个品牌和时尚符号。当消费者在货架上面对两件手感类似的泳衣时，总忍不住为“我有莱卡”的吊牌多付些钱！后面在品牌讨论中，我们会再次谈到Lycra是怎样做到的、以及怎样无法继续做到的。
冰糖雪梨茶是另一个例子，它的香精灵感来源，是百润股份（就是培育了Rio鸡尾酒的香精香料上市公司）团队的一次市场“采风”。他们在旅途中吃了一家甜品店的冰糖雪梨，感觉非常美好，于是以此为口味对标，研发了冰糖雪梨香精，令那两年的饮料巨头，无不推出“冰糖雪梨”口味的产品。
芯片也是如此，无论英特尔，高通还是华为，都把纳米制程和性能表现作为逼迫你不断付出更高价格的手段。虽然大部分非理工人士连纳米是怎样的单位都未必清楚、日常的工作也远不需要太高的性能。这是一场芯片供应商和终端产品客户的溢价共谋，只是连参与其中的每一个消费者都很满足。
还有一种企业，它即不能降低客户的采购价格，也不帮客户卖的更贵，也不关心的客户的供应链，但客户还是觉得它有价值。采购很少能跟他谈判价格，除非自己的需求量非常大，或手里捏着什么可以交换的东西。
它的关注点，是增加客户的业务流量。让客户在无需削减成本和提高售价的情况下，通过更大的业务订单或更高的资金周转速度来获得更多的利润。
做过餐饮业的都知道，每个月的报表中，都有TC、AC、S这三个指标。TC是进店客流量，AC是平均客单价，S是营业金额。S=TC✖️AC，非常简单的逻辑，演变出各种各样的创新营销手段。其中流量是运营的关键。
这个管理流量的能力，后来成了互联网和移动互联网的技术优势和核心竞争力。并且无论是搜索引擎、生活服务、各类电商、社交娱乐，都是流量运营的高手。
Attention Is All You Need（注意力是一切），二十一世纪最重要的谷歌AI论文名字，其实在营销战略中早有伏笔。
流量就是阳光雨露，再好的产品和服务，在得到消费者的注意力之前都是没有意义的。实体渠道能获得的流量是有限的周边用户，并且数据结构单一，需求分析滞后。而互联网的流量是跨地域、全时段的，并且用的人越多，其数据的预测能力越强。
理论上（实际上很多流量企业也已经着手），越多的人依赖它提供流量达成交易或消费，它越有“上帝视角”的资格，挥舞其它三个价值战略：降低成本、促进创新、优化客户供应链。只是坐享流量红利时的“它”，很少主动思考其它方面的价值创造。
你看不惯它，但干不掉它也离不开它。这就是各个行业的客户，对互联网头部流量企业的切身感受。
选择流量战略的企业，必须具有高度技术化的运营，因为离开了技术的效率，人工无法处理太大的数据和并发请求。从前一家传统“优惠券”或“派样”公司能做的是有限的，流量增加对应的人工成本上升，会让他们失去驾驭的可能。而现在的互联网企业是用算法解决的，服务器不知疲倦的工作着，算法加电力供应就能无限制的收集、分析和实时分发出去。
但“流量”企业也有自身的挑战，一个是获得先发优势，一个是防止入口迭代。
“先发优势”可以理解为“Snow Ball Effect” (滚雪球效应），一个雪球滚的时间越长，球体的直径和表面积越大，滚动时所能粘上的雪也就越多，膨胀的就越快。所以你一定要尽可能早的把雪球滚下去，即使烧钱亏损也在所不惜。
“入口迭代”即便是超大规模的流量企业，也不敢等闲视之。移动运营商曾经掌握海量的实名用户数据，但没等他们想明白怎么变现，即时通讯（以微信为例）就把他们OTT（Over-The-Top)跳过去了。替他人做嫁衣裳的恨，从此挥之不去。
2020年三大运营商还想炒作RCS（融合通信）概念，似乎有了它就能打个翻身仗了。实际上这固然会提供新的可能，但却无法把失去的阵地拿回来，因为当RCS提供的价值差异不足够大时，客户重新回头的“转换成本”已经成为巨大的阻力。（回顾客户价值创造中的“总成本”概念）
靠跳过别人来成长的互联网企业，每天都在观察和研究谁是有可能OTT（跳过）、架空或分流我的人，一旦露出苗头，如果不能打压，就赶快收购或联姻。
短视频和拼多多的故事大家都知道了，当年中农工建四大商业银行放下矜持的身段，撕破脸全员营销ETC也是蛮难看的。无他，流量宝贵而已。
流量是一种权力，可以用来寻租（体面的说法叫赋能）
尽管我们为了探讨方便而分成四种战略，企业极少单一选择，而是综合使用各种价值创造手段，不断思考那个“更大的客户价值”。
N年前、万里之外的墨西哥有一家混凝土搅拌企业，跟我们满大街看到的搅拌车一样，它的生意就是个脏活儿累活儿，大概只有儿童才觉得“搅拌车很酷”。从某个预制场地，收到订单后向建筑工地配送。
这个生意的痛点在于，客户的工期不在它的掌控之中，经常要么鬼催命、要么在最后一分钟取消订单。而从接到订单到送货到达，平均需要3个小时，一旦订单变动或偏差，水泥就只有扔掉的命。
那时候还没有移动互联网，但已经有了GPS。所以它的方法是给每部车安装了GPS定位系统，通过有效地理位置监控和调度，将送货周期减少为20分钟，再也不怕啦，而且客户的满意度极高。想用这样的供应商，还得比普通的多付点钱。
光明乳业的“莫斯利安”其实是综合价值战略的实施者 - 但我宁愿傲慢的认为它都没想这么明白过。表面上看起来，莫斯利安讲了一个神秘的“长寿村”的故事，实际上它是第一个常温酸奶，因为不需要冷藏，所以消费者可以更方便的储藏或终于能用来送礼。在此之前，只有“特仑苏”这样的高端常温白奶，才能一提一提的作为送礼产品。
你当然可以说它运用了概念创新和“价格领先”策略，尽管这已证明是不持久的。“Chain Leadership”是才是产品形态背后的真正利器，并且长期有效的支撑了光明乳业在该市场的领跑，和后期伊利、蒙牛同类产品的进入与反超。
因为对渠道和零售商而言，冷链、冷风柜和冷冻柜是最昂贵的成本和空间，通常乳品企业要拼命争夺那点为数不多的货架。而常温酸奶让光明的零售客户完全回避了这些总成本，只要在乳品区、甚至任何通道位置就能出货。
因此那些年所有商超在给予莫斯利安堆头和货架上，基本是有求必应的。2009年莫斯利安上市卖了1.3亿，2012年14亿，2015年58亿。若非光明保守的品牌投入和乏善可陈的渠道能力，原本做个200亿也不是没有可能。
光明给供应商支付了不菲的生产线改造费用，并且独占该技术三年。之后被伊利和蒙牛超越，属于后面章节讨论的话题。
当你系统思考客户价值创造的时候，要记得你的竞争对手也在思考。竞争从来不是单点比拼，而是整个营销环境中，链条与链条之间的竞争。
封面图片来源：Blake Wisz on Unsplash
