今年5月，百威英博第三次捧起戛纳国际创意节“年度创意营销大奖”。但全球首席营销官马塞尔·马孔德斯（Marcel Marcondes）看得明白：如果这些奖项不能转化为增长，奖杯就只是奖杯。2026年第二季度，百威英博收入同比增长11%——马孔德斯说，公司营收正处在历史最高位，股价表现同样亮眼。“手段与目标能够齐头并进，正是这种协同效应的魅力所在。”
在10月21日全国广告主协会（ANA）“营销大师（Masters of Marketing）”大会上，马孔德斯详细拆解了这家啤酒巨头如何用一套“创意高效文化”，把品牌建设和业务增长拧成一股绳。
马孔德斯2022年4月上任，正好赶上百威英博的战略转折期。此前多年，这家公司的增长主要靠收购和整合驱动。而如今，增长引擎换成了另一套逻辑。“对于任何希望实现有机增长的企业而言，唯一可行的路径就是通过品牌。关键在于真正以消费者为中心，并由品牌引领发展。”马孔德斯直言，正是这个转变让百威英博从“啤酒制造商”快速转向“顶尖快消品企业”。
百威英博旗下拥有超过500个品牌，但马孔德斯承认，并不是所有品牌都值得被同等对待。公司近年搭起了一套“倒金字塔”品牌架构：
塔尖是“超级品牌”，充当主要增长引擎；往下是扩展品牌，负责推动增长；再往下是防御性品牌，守卫市场份额；最底层是优先级最低的品牌，随时可能被边缘化。
这套逻辑执行起来相当果断：过去几年，百威英博的SKU数量削减了25%，获得实质投资的品牌从500个骤降至50个。如今，公司60%的销量集中在超级品牌上，而这些品牌拿走了超过60%的投资资源。“这些品牌将引领未来，所以必须投入不成比例的资源。这让我们更敏捷、更专注，业务运转也更顺畅。”
但马孔德斯提醒，聚焦不等于只追新。当创新把公司推向未来，持续性才是品牌价值的复利引擎，守着经典招牌同样重要。“从零开始构建新事物，远比确保几十年甚至几个世纪建立起来的一切保持与时俱进要困难得多。”
一个典型案例是墨西哥拉格啤酒科罗娜。2025年科罗娜迎来百年诞辰，营销从未偏离“自然”和标志性的“青柠仪式”两大锚点。凭借这种长期一致性，科罗娜过去五年增长了65%，并成为凯度BrandZ榜单上全球最有价值的啤酒品牌。
百威英博依然是媒体投放大户，但马孔德斯强调，公司正努力从单纯的广告主转变为品牌体验的提供者。他引用StubHub报告：近70%的消费者明确表示，愿意为体验花费更多。
“疫情之后，我们都更加关注不要把自己的幸福推迟到明天。要打造品牌，没有比参与这些体验更强大的方式了——如果可能的话，成为体验的提供者，与消费者建立情感联系，而不只是理性的连接。”
这正是百威英博“超级平台”策略的起点。所谓超级平台，就是体育、音乐、流媒体和旅行这类粉丝热情最集中的领域。但马孔德斯强调，这不是简单赞助：“必须围绕那些既充满激情、又与啤酒饮用场景强相关的大兴趣点，因为我们得具备足够的资质参与其中，才能实现有力的商业执行。”
具体动作包括：
借国际足联世界杯，通过媒体、包装、渠道营销和体验式营销全面推广米勒超霸；
成为英国Live Nation旗下所有活动的独家啤酒与苹果酒合作伙伴，覆盖音乐节、场馆和露天音乐会；
在世界杯、奥运会、温布尔登、Tomorrowland等超级平台上，投资回报率达到传统媒体的两倍；
与Netflix的合作早已超越植入，双方共同开发和制作内容，比如与Stella Artois联合推出的盖·里奇电影《绅士》第二季。
马孔德斯说：“品牌深度融入故事后，几乎没人分得清哪些是广告、哪些只是剧集的一集。”
AI是今年营销大会的顶流话题，但马孔德斯的姿态相当务实：“不要只谈论工具本身，请告诉我它能带来什么，如何让我们的工作更高效、更出色。”
百威英博的做法是把AI嵌进真实洞察的流水线：公司定了一条硬规矩——商业领导者每年至少花30个小时与消费者面对面接触，截至目前累计已突破5万小时。这些来自真实人际互动积累的消费者洞察，被转化为数字孪生体和合成受众，让创意开发更快、更准。
内部创意机构Draftline则负责把创意与数据缝合在一起，用AI整合200个市场的社交媒体聆听数据，提升文化应变速度。例如，米勒超霸在数小时内就能把纽约尼克斯队季后赛的经典时刻转化为一支广告。
这背后是一套完全不同的衡量标准。马孔德斯说得直白：“我们不追踪曝光量，因为曝光量是买来的。我们追踪的是参与度份额——确保品牌成为消费者所选择的平台和热情点上、最被优先想起的那个名字。”
从500个品牌里挑出50个重点培养，从投广告转型做体验，从追逐风口转向长期一致性，百威英博这套“创意高效文化”的核心并不复杂：把资源压到真正能带动增长的品牌上，让技术和创意都为消费者服务，然后坚持足够久。
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